Selon l’étude « Breaches in the Boardroom » en Français « Les Violations dans la Salle de Réunion »menée par (Golden-Biddle et Rao, 1997), la compréhension de la gouvernance des associations, et tout particulièrement d’un de ses dispositifs qu’est le CA, peut être enrichie en prenant en compte le fait que l’administrateur est à l’origine un bénévole qui s’est engagé dans une association, et qui, à un moment donné, a souhaité prendre des responsabilités du directoire. Comparativement à un administrateur d’une organisation marchande, dont le rôle est a priori plus bordé, le bénévole trouve le moyen d’exprimer de multiples motivations à travers son engagement dans une association, qui plus est lorsqu’il devient membre de son Conseil d’Administration CA.

Le bénévole administrateur mobilise ainsi ses ressources et ses aspirations en rentrant dans un rôle qui conditionne entre autres les attentes qu’il a vis-à-vis de son Conseil. Selon cette étude, n’ayant pas de gains financiers, les bénévoles administrateurs vont projeter plus fortement leurs motivations dans leur relation avec l’association et leur façon de concevoir le fonctionnement du CA.

1 - Les motivations des administrateurs et leurs attentes concernant les fonctions du CD

1-1 - Qu’est-ce qui motive les bénévoles ? Les apports de la théorie fonctionnelle

De très nombreuses recherches tentent de cerner ce qui pousse un individu à devenir bénévole, et à maintenir cette activité durablement.                                                                      Pour Ferrand-Bechmann (Bénévolat et Solidarité 1992 Paris), est bénévole « toute action qui ne comporte pas de rétribution financière et s’exerce sans contrainte sociale ni sanction sur celui qui ne l’accomplit pas ; c’est une action dirigée vers autrui ou vers la communauté avec la volonté de faire le bien, d’avoir une action conforme à de nombreuses valeurs sociétales ici et maintenant ».

 Si le bénévole ne perçoit pas de rémunération pour le temps passé et les services rendus, il peut néanmoins obtenir des « récompenses » sur le plan social, personnel mais aussi économique à travers la constitution de réseaux et des gains d’expérience (Fitch, 1987) : ces récompenses agissent comme une source de motivation pour devenir bénévole.

L’approche fonctionnelle issue de la psychologie sociale offre un cadre théorique intéressant, dans la mesure où il permet d’expliquer comment une même activité, ici de ne pas s’engager dans un Conseil que d’y entrer : la rémunération n’est pas attractive, voire inexistante (surtout dans le domaine associatif), les tâches sont exigeantes et ingrates…

Dans l’approche fonctionnelle, le bénévole est mû par la recherche de « récompenses », qu’il va pouvoir obtenir en s’engageant dans une association et en y restant un certain temps.         A l’aide d’une revue détaillée des travaux portant sur le bénévolat, Clary et al proposent 5 motivations (ou fonctions) potentiellement remplies en pratiquant le bénévolat : l’expression de valeurs (values), la compréhension (understanding), les relations sociales (social), la gestion de carrière (career), la protection (protective) et le développement de soi (enhancement).                                                                                                                                               Le tableau suivant donne la définition de chaque fonction et un exemple d’item servant à les mesurer.

Tableau 1 - Les six motivations remplies par le bénévolat

Après avoir effectué une analyse en composantes principales, il ressort six motivations principales, que nous présentons dans le tableau ci-dessous. Nous les mettons en perspective avec celles mises à jour dans les travaux de Clary et al. (1998).

Tableau 2 - Les six motivations recherchées dans le fait d’être un bénévole Administrateur

En revanche, les administrateurs bénévoles ont une motivation supplémentaire comparativement au « simple » bénévole, dénommée « contribution personnelle au CA » : ils souhaitent apporter leur vision personnelle, leurs expertise et leurs compétences, afin d’aider l’association à atteindre ses objectifs.

1-2 - Le lien entre les motivations et les fonctions attendues du Conseil

Les valeurs et les motivations d’un individu sont constitutives de la façon dont il perçoit les attentes autour de ce rôle. Les bénévoles administrateurs possèdent ainsi des attentes concernant le fonctionnement du CA, que nous désignons sous le terme de fonction attendue, qui reposent sur leurs motivations.

Chaque fonction peut être déclinée en activités, qui sont résumées dans le tableau ci-dessous :

2 - Méthodologie et résultats de l’étude terrain

Notre recherche se situe majoritairement dans une démarche hypothético-déductive, avec pour objectif de tester deux hypothèses relatives au lien entre la nature des motivations des bénévoles administrateurs et la fonction attendue du CA. Nous présentons dans un premier temps les différents éléments de la méthodologie (2.1), puis les résultats (2.2).

2.1 - La méthodologie de la recherche

2.1.1 - Le choix des associations de l’enquête

En termes de secteur d’activité, l’action sociale et de santé est fortement représentée parmi ces associations employeurs, puis qu’elle représente 42 % du budget cumulé de ces dernières. Nous avons donc contacté les Présidents de trois associations gestionnaires d’établissements médico-sociaux de notre département pour leur exposer le motif de notre recherche et demandé leur soutien pour diffuser un questionnaire auprès de leurs administrateurs.

2.1.2 - Le mode de collecte des données                                                                                                            La collecte des données s’est faite à l’aide d’un questionnaire pour recueillir les motivations des administrateurs et leurs attentes concernant le fonctionnement du CA (fonctions attendues). Il a été envoyé par voie électronique aux administrateurs des trois associations, qui nous l’ont renvoyé en retour. Au total, nous avons collecté 33 questionnaires, répartis comme suit : 9 pour l’association 1 (soit 90 % des administrateurs), 12 pour l’association 2 (100 %) et 12 pour la dernière (86 % des administrateurs).

3 - Discussion des résultats et ouverture sur d’autres pistes de recherche

L’objectif de notre recherche est d’apporter des éléments de réponse à la question suivante : existe-t-il un lien entre le rôle qu’attendent les bénévoles administrateurs du CA de leur association et la nature de leurs motivations pour devenir administrateur ? Y-a-t-il des profils d’administrateurs pour qui la fonction du Conseil relève plutôt du contrôle, et d’autres de la fonction ressource ?

On peut également imaginer que, lorsqu’un bénévole souhaite adhérer à une association, celle-ci ait recours à des questionnaires ou à des questions types lors des entretiens pour mieux cerner le profil du bénévole ; plus tard, si ce bénévole souhaite devenir administrateur, ce type d’outils peut constituer une aide à la décision en fonction de l’orientation que l’association souhaite donner au Conseil. De même, une association peut ressentir le besoin d’évaluer de façon périodique le fonctionnement de son Conseil et dégager des pistes d’amélioration : en procédant à une « cartographie » des profils des administrateurs, elle peut ainsi décider de renforcer le poids de tel ou tel profil, soit via le renouvellement, soit en valorisant la parole des administrateurs concernés.

Conclusion

L’objectif de cette recherche est de contribuer à la connaissance de la gouvernance des associations, et plus particulièrement du Conseil d’Administration. Le rôle attribué au Conseil par les administrateurs dépend en partie de la nature de leurs motivations à devenir administrateur : les résultats de notre enquête terrain auprès de trois associations montrent qu’il existe deux profils de motivations, l’un plutôt offensif, et l’autre plutôt défensif, et que le premier est associé à la vision du Conseil comme dispositif de contrôle, là où le second est associé à une vision du Conseil comme dispositif de ressource.

Au-delà de ses limites, notre recherche a plusieurs apports.

D’un point de vue théorique, elle montre l’intérêt de dépasser la conceptualisation du Conseil comme une entité objective, pour prendre en considération les motivations et les attentes des individus qui le composent.

Enfin, d’un point de vue pratique, notre recherche permet d’attirer l’attention des dirigeants associatifs sur le fait que les bénévoles qui deviennent administrateurs ont des attentes sur le fonctionnement du Conseil, et qu’il peut être pertinent de les questionner sur ce sujet, soit au moment du recrutement, soit périodiquement, dans une optique d’arbitrage des différents points de vue.

Golden-Biddle et Rao, 1997